Jurnal Akuntansi & Keuangan

Penyusunan Strategi Perusahaan dengan Menggunakan Perspektif Teori Option

Written by Paula Widiastuti, SE, MSM on 6/24/2008

Oleh Paula Widiastuti, SE, MSM. Diringkas dari: "STRATEGY THROUGH THE OPTION LENS: AN INTEGRATED VIEW OF RESOURCES INVESTMENTS AND THE INCREMENTAL-CHOICE PROCESS" oleh Edward H. Bowman dan Dileep Hurry

Option (Opsi)
Opsi adalah kontrak yang memberikan hak (bukan kewajiban) kepada pemegang kontrak itu untuk membeli (call options) atau menjual (put options) suatu aset tertentu dengan harga tertentu (strike price/exercise price) dalam jangka waktu tertentu. Misalnya harga saham Telkom di bursa Amerika Serikat adalah US$ 29 per saham. Kalau seorang investor membeli call options untuk saham Telkom dengan strike price US$ 30 dan jatuh tempo tiga bulan dari sekarang, maka dalam tempo tiga bulan investor tersebut punya hak untuk membeli saham Telkom dari penjual opsinya seharga US$ 30 per saham. Jika dalam tiga bulan harga saham Telkom ternyata US$ 40 per saham, maka investor tersebut boleh menggunakan haknya (istilahnya exercise opsi) membeli saham Telkom dengan harga US$ 30 per saham. Kemudian kalau mau, investor tersebut bisa segera menjualnya di pasar dengan harga US$ 40 per saham, sehingga ia mendapat untung $10 per saham. Namun, jika ternyata harga saham Telkom setelah tiga bulan bukan US$ 40 melainkan US$ 15, investor tidak perlu exercise call options-nya karena Ia bisa membeli saham lebih murah dari US$ 30 per saham di pasar dan membiarkan saja kontrak call options-nya berakhir tanpa digunakan sehingga ia cuma rugi sebesar harga yang ia bayar untuk beli kontrak itu (harga ini disebut sebagai premi dari opsi dan merupakan sunk cost yaitu biaya yang sudah dikeluarkan dan tidak dapat kembali lagi). Pada puts options, investor yang membeli akan mempunyai hak untuk menjual aset tertentu dengan harga tertentu dalam jangka waktu tertentu. Kalau harga aset turun drastis, pemegang kontrak put options akan untung besar. Sebaliknya, kalau harga aset naik di atas harga patokan, pemegang put options akan rugi sebesar premi dari opsi.

Option dan Strategi
Strategi pengambilan keputusan pada suatu perusahaan sangat terkait dengan pemilihan beberapa alternatif investasi tergantung pada sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan tersebut (Schendel dan Patton, 1978). Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa strategi yang diambil akan sangat tergantung dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Demikian pula dengan option, strategi pemilihannya juga tergantung dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan (Bowman dan Hurry, 1987; Hurry, 1993; Miller dan Bowman, 1992) yang sesuai dengan logika ekonomi (Dixit, 1992).
Tujuan dari opsi adalah untuk memperkecil risiko yang dihadapi akibat dilakukannya suatu investasi serta memperkuat kemampuan perusahaan untuk mengembangkan bisnisnya dengan agresif dengan biaya minimal. Teori opsi sebagai bagian dari ekonomi keuangan dan manajemen strategi tidak terlepas dari fenomena perilaku. Cox dan Rubinstein (1984:vii) memberi contoh bahwa pada situasi mendatang yang tidak pasti dan tidak dapat diramal maka pemegang option lebih senang membiarkan option-nya tetap open dan membeli kontrak opsi. Jika harga naik investor mempunyai pilihan untuk menjual atau tetap menahan. Bagaimana investor menentukan pilihan yang akan diambil akan tergantung pada sumber daya yang dimiliki oleh organisasi tersebut (Myers, 1997) dan walaupun investor tidak membeli kontrak opsi tetapi investor akan melakukan pola yang mirip dengan kontrak opsi tersebut tergantung preferensinya misalnya menjual pada saat opsi telah mencapai harga tertentu atau menahan opsi jika belum mencapai harga tertentu. Pengambilan keputusan untuk menjual atau mempertahankan opsi akan sangat tergantung pada kejelian pengambil keputusan akan adanya kesempatan yang sebetulnya dapat dikenali atau yang biasanya disebut shadow option (Bowman dan Hurry, 1987). Pengenalan terhadap shadow options terjadi melalui retrospective sense making (Hurry, Miller dan Bowman, 1992) yang harus dimiliki oleh setiap pengambil keputusan.

Proposisi
Dalam tulisan ini, Edward H, Bowman dan Dileep Hurry mencari titik temu antara teori option dengan manajemen strategi perusahaan. Ada 5 proposisi yang dikemukakan yaitu:

• Proposisi 1: Organisasi yang dapat membuat kombinasi (bundle) opsi dengan lebih baik akan berkembang lebih agresif pada pasar dan ekonomi berkembang bahkan pada pasar dan ekonomi yang sulit daripada kompetitor yang tidak mengembangkan dengan baik option bundle-nya.
• Proposisi 2: Pada persepsi realistik dari lingkungan usaha yang tidak pasti, organisasi yang menahan opsi pada waktu periode yang tidak stabil dan menjual opsi pada periode yang stabil akan berkembang pada jangka waktu panjang lama serta mendapat keuntungan akibat kinerjanya jika dibandingkan dengan organisasi lain yang mempunyai perilaku yang berbeda.
• Proposisi 3: Organisasi yang memasuki bisnis dan pasar baru dengan investasi yang dikombinasikan misalnya membeli opsi dalam jumlah kecil diikuti dengan investasi lain dalam jumlah besar akan mempunyai kinerja yang baik dibandingkan dengan organisasi yang memasuki pasar dan bisnis baru dengan hanya salah satu jenis investasi saja (misalnya satu jenis investasi baik kecil maupun besar).
• Proposisi 4: Kinerja organisasi yang mempunyai investasi dalam bentuk opsi mempunyai hubungan dengan waktu investasi tersebut dengan level mulai dari yang paling tinggi kinerjanya (level a) hingga yang paling rendah kinerjanya (level e) dengan urutan kinerja paling tinggi yaitu membeli opsi (call) setelah mendapat dua signal, menjual opsi setelah menerima signal kesempatan, membeli opsi setelah menerima signal datangnya kesempatan, menjual dan membeli opsi setelah menerima signal expiration dan menerima dan menjual opsi sebelum datangnya signal.
• Proposisi 5: Organisasi dengan struktur yang mampu menahan portofolio dari opsinya akan memperlihatkan diversifikasi yang lebih luas dibandingkan organisasi dengan struktur yang tidak mempunyai kemampuan untuk menahan opsinya.

Strategi dan Teori Organisasi
Dengan perspektif options, manajemen strategi dan teori organisasi dapat dibagi menjadi empat tema, yaitu: resource allocation, sense making, organizational learning dan strategic positioning. Pembagian ini tergantung pada dua hal yaitu tipe dari pengambilan keputusan apakah berfokus pada isinya (content themes) atau prosesnya (process themes) dan bagaimana tipe analisisnya apakah berorientasi pada masa depan atau tidak.

Konklusi
Beberapa penjelasan lain dalam temuan empiris tentang option lens telah banyak dipublikasikan oleh peneliti lain:

• Interaksi antara strategi dan pemilihan lingkungan. Menurut Child (1972), organisasi akan beradaptasi terhadap lingkungannya. Sedangkan menurut Levinthal (1991), organisasi dan lingkungannya saling berhubungan dan saling mempengaruhi.
• Garbage can yang dikembangkan oleh March dan Olsen pada 1976. Teori ini sejalan dengan shadow options dan isinya kurang lebih bahwa sumber investasi sekarang dapat membuat pilihan strategi investasi untuk masa mendatang.
• Means consensus oleh Bourgeois (1980): Organisasi dengan manajer yang mempunyai konsensus yang sama terhadap strateginya akan memiliki kinerja yang baik (outperform).
• Risk-return paradox yaitu adanya korelasi negatif antara keuntungan yang didapat perusahaan dengan variasi dari keuntungannya (Bowman, 1980, 1982).

Masih banyak riset lanjutan yang dapat diteliti menggunakan perspektif option. Perspektif teori opsi juga dapat memberikan pandangan yang berbeda terhadap strategi organisasi misalnya teori psychologizing dari suatu perusahaan (March dan Simon, 1958; Simon, 1995) yang memandang ekonomi sebagai pendekatan untuk menyusun strategi.

Bisnis dan Ketidakpastian

Written by Paula Widiastuti, SE, MSM on 6/24/2008

Oleh Paula Widiastuti N, SE, MSM.
Disarikan dari Profiting From Uncertainty: Strategy For Success No Matter What The Future Brings, Bab I: Embracing Uncertainty (Schoemaker, Paul J. H. Juli 2002)

Bisnis dan Ketidakpastian
Suatu perencanaan walaupun telah dilakukan dengan baik, tidak akan lepas dari ketidakpastian. Bahkan pemikir yang tercerdas sekalipun tidak dapat memperkirakan dan mengambil langkah antisipasi terhadap kemungkinan perubahan. Banyak contoh yang telah terjadi dalam dunia bisnis yang menjadi bukti bahwa sangat penting untuk mengantisipasti kemungkinan yang akan terjadi pada masa yang akan datang:

1. Kebakaran pabrik semikonduktor Philips di New Mexico pada tanggal 17 Maret 2000 mengakibatkan hilangnya potential revenue dan menimbulkan kerugian potensial bagi Ericsson. Ericsson tidak melakukan perencanaan yang matang untuk melakukan langkah antisipasi dan sama sekali tidak mempunyai rencana kedua (plan B).
2. Cisco System pada awalnya merupakan perusahaan teknologi informasi yang paling sukses bahkan melebihi Microsoft dan General Electric. Sistem akuntansinya yang berbasis web memungkin suatu transaksi dan perubahan posisi keuangan dapat diketahui seketika sehingga dapat menghindari adanya perubahan di luar perkiraan. Strategi ini menjadi tidak efekti ketika terjadi perubahan dan Cisco tidak memiliki cara untuk mengantisipasi perubahan tersebut.
3. Finnish; perusahaan pembuat perangkat wireless terbesar mengalami kesuksesan ketika perangkat wireless sedang booming namun tanpa antisipasi terhadap perubahan dan terlena dalam masa jaya yang sementara waktu maka semua kesuksesan berlalu begitu saja.
4. Kegagalan Long Term Capital Market (LCTM) pada tahun 1997 membuktikan bahwa walaupun perencanaan telah dilakukan dengan matang tetapi kenyataan yang terjadi bisa saja di luar perkiraan karena pasar bisa menjadi tidak rasional dan yang terjadi adalah di luar mental frame si peneliti.
   

Contoh kasus di atas mendasari pentingnya untuk berfokus pada ketidakpastian. Lingkungan di luar (external environment) sebagai potential value bagi perusahaan dapat mengalami ketidakpastian oleh karena itu harus dikelola dengan baik. Apalagi ketidakpastian tersebut cenderung meningkat secara signifikan. Selain itu tidak dapat dipungkiri bahwa manusia memiliki keterbatasan untuk menebak apa yang terjadi pada masa akan datang.

Dunia bisnis telah mengenal suatu cara paling sederhana dalam mengatasi bencana-bencana bisnis yaitu asuransi dan contingency planning (rencana kemungkinan). Disebut mudah dan sederhana karena kemungkinan risiko bencana sudah diketahui. Dan sebagai jaminan terhadap kerugian yang mungkin ditimbulkan dalam bencana tersebut perusahaan perlu mengeluarkan biaya yang tidak sedikit. Jika dikaitkan dengan prinsip ekonomi sebetulnya biayanya sangat tinggi karena kemungkinan terjadinya bencana sangat rendah, ini disebut high potential cost.

Belajar Dari Masa Lalu dan Mengantisipasi Perubahan
Dalam mengantisipasi kecenderungan perubahan perlu diperhatikan bahwa:

1. Return On Investment (ROI) 35% dipengaruhi oleh kondisi umum perekonomian dan kondisi politik, 10% dipengaruhi lingkungan industri dan 55% dipengaruhi oleh langkah spesifik dari perusahaan baik dalam level corporate maupun bisnis unit (Roquerbert et al, 1996)
2. Lingkungan tidak dapat dikontrol dan masa depan tidak dapat diprediksi. Untuk itu manajemen harus menyiapkan langkah-langkah antisipasi secara proaktif untuk menghadapi ketidakpastian berdasarkan pengalaman masa lalu.
3. Senior manajer perlu meluangkan 3% waktu dan enerjinya untuk membangun visi ke depan secara kolektif dan jangan terlena dalam comfort zone (Hamel dan Prahalad).

Ketidakpastian dapat meningkat karena pengaruh beberapa faktor antara lain perubahan kebijakan politik dan bisnis, adanya teknologi baru serta perubahan demografis. Selain itu, penyebab lain adalah karena menurunkan masa jabatan CEO, meningkatnya globalisasi dan perubahan aturan/hukum bisnis.

Apakah perubahan dan ketidakpastian dapat diramal?
Peneliti telah menggunakan beberapa metode untuk mengukur dan memperkirakan perubahan serta ketidakpastian. Penggunaan Metode Decision Trees, Bayesian Statistics, utility theory, portfolio analysis serta Monte Carlo Simulation hendaknya tidak mengesampingkan kreatifitas dan analisa untuk pengambilan keputusan. Metode ini akan sangat baik jika dikombinasikan dengan Scenario Planning, Options Thinking dan penggunaan diagram.

Walaupun telah menggunakan metode yang tercanggih sekalipun, sebenarnya kita tidak dapat melepaskan diri dari 2 jenis keterbatasan manusia dalam bereaksi terhadap risiko dan perubahan yaitu Myopic Eyes dan Timic Souls. Myopic Eyes maksudnya bahwa manusia memiliki keterbatasan dalam melihat ketidakpastian serta gagal berimajinasi untuk memperkirakan apa yang akan terjadi di kemudian hari berdasarkan kondisi sekarang, manusia lebih percaya pada sesuatu yang telah terbukti. Timic Souls artinya manusia senang akan sesuatu yang pasti serta takut terhadap sesuatu yang belum pasti padahal mungkin saja yang dirasa sudah pasti tersebut hanya berlangsung untuk sementara waktu.

Bagaimana dengan insting, apakah boleh menggunakan insting dalam proses pengambilan keputusan untuk mengantisipasi perubahan? Insting dapat membantu tetapi juga dapat membawa bencana. Mengapa? Sebab biasanya insting didasari oleh dari pengalaman masa lalu sedangkan tidak selamanya segala sesuatu yang terjadi besok sama persis dengan apa yang terjadi hari kemarin. Tetapi sebagai suatu keunggulan manusia dibanding mahluk hidup lain, insting tetap dapat digunakan asalkan kita terus menerus membuat suatu insting baru dengan membuat skenario atau simulasi untuk mempelajari bagaimana suatu kejadian akan terjadi. Cara ini bermanfaat agar kita dapat merasakan pengalamannya sehingga jika kejadian tersebut benar terjadi maka kita dapat menggunakan insting tersebut. Metode membuat insting baru tersebut biasa disebut scenario planning dan selain digunakan untuk membuat insting baru, scenario planning juga dapat digunakan untuk mengembangkan suatu strategi serta implementasinya. Banyak perusahaan telah berhasil menerapkan scenario planning dan berhasil terhindar dari kerugian yang lebih banyak. Contoh yang baik adalah Enron pada tahun 2001-2002.

Langkah-Langkah Sistematis
Untuk menghasilkan hasil yang mendekati sempurna, scenario planning harus dipadukan dengan langkah-langkah: mengidentifikasi key success factors (faktor-faktor yang berperan dalam keberhasilan), membangun visi strategis yang seimbang antara komitmen dan fleksibilitas, mencari pilihan-pilihan lain jika ada dan melakukan monitoring yang dinamis serta melakukan penyesuaian terhadap skenario yang sudah dibuat dan diakhiri dengan implementasi rencana tersebut secara efektif. Lebih lanjut mengenai langkah-langkah tersebut diulas pada bagian lain buku ini.

Baca juga:
Review by Amazon
Review by Publisher